Interims Management

Die Vielzahl an erforderlichen Veränderungen in Krankenhäusern haben viele dazu gebracht, Projektmanagement-Offices als Organisationseinheit oder Stabsstellen zu errichten.

Dabei unterscheiden wir:
1. PMOs befasst mit Projektcontrolling
2. PMOs befasst mit Projektumsetzung

Erstere fassen die Berichte und Statusmeldungen der Projektmanager zusammen und berichten an die Geschäftsführung. Letztere übernehmen die Projektmanagementarbeit und setzen die Projekte unter Mitarbeit und Mithilfe der operativen Kollegen und Leistungsträger um.

Antegrad empfiehlt die Installation eines PMOs nach letzterer Definition. Unsere Leistungsträger, Wissensträger und Macher im Krankenhaus sind alle hoch engagierte Kollegen und entsprechend ausgelastet mit ihren Kernaufgaben. Ihnen „quasi so nebenbei“ noch eine Projektleitung zu geben, ist zu viel verlangt und überfordert gerade diese Kollegen auch fachlich, denn Projektmanagement gehört meist eben nicht zu deren Kernaufgaben. Macht man – dem eingedenk – dann einen „Nicht-Leistungsträger“ zum Projektmanager, so setzt der sich in der hierarchischen Welt der Medizin meist nicht durch und ist selbst auch kein gelernter Projektmanager. Folglich wird so nur sehr selten ein effektives Projektmanagement möglich.

Antegrad setzt Projektmanager ein, die – mit entsprechenden Durchgriffsrechten seitens der Geschäftsführung ausgestattet – die Informationen, Ideen und Fakten bei den Leistungsträgern einholen, die es braucht, um das Projekt in Zeit und Geld zu entwickeln, konzipieren und zu planen.

Antegrad hat:
– einen Klinikumzug organisiert
– ein Projekt zum vollständigen Austausch aller IT-Systeme eines Maximalversorgers verantwortet
– den Tertiärbereich einer Universitätsklinik in eine Organschaft geführt
– einen Klinikstandort geschlossen
– Tochterunternehmen von einem Maximalversorger gegründet und ausgelastet
– eine MVZ-Gruppe aufgebaut
– Tochterunternehmen eines Maximalversorgers geschlossen und die Aufgaben vergeben
– und vieles mehr

Wenn ein Krankenhaus in wirtschaftlich schwierige Situationen kommt, wird automatisch der Ruf nach neuem Management laut. Die Entwicklung eines Krankenhauses aus einer schwierigen Situation wiederum können nicht viele deutsche Krankenhausmanager – weniger als es Bedarf für diese Leistung gibt.

Sucht ein Betreiber einen neuen Manager, so sucht er:
– Umsetzungsstärke und Entwicklungserfahrung
– kommunikatives und diplomatisches Geschick im Umgang mit Anteilseignern und der Öffentlichkeit
– Idee und Konzept für die Zukunft
– eine „reine Weste“ (sollte nicht schon mal aufgefallen sein)
– die Bereitschaft, sich auf das Haus mit Haut, Haaren und Familie einzulassen und den Wohnort zu wechseln
– die Bereitschaft, zu Konditionen zu arbeiten, die wenig erfolgsabhängig, dafür aber möglichst niedrig ausfallen – etwa so, dass seitens der Mehrheit im Aufsichtsrat keine Begehrlichkeiten entstehen

Das geht sehr oft insofern schief, dass der gefundene Kandidat weder die Ideen noch die Durchsetzungskraft hat, vom bestehenden und ruinösen Kurs um mehr als Nuancen abzuweichen.

Es bedarf allerdings einer adäquaten Führung, die den Aufbruch, die Unternehmensentwicklung auch wirklich leisten kann und die das Krankenhaus durch die drei schweren Jahre der Entwicklung und Neuausrichtung führen kann. Für eine solche Aufgabe bedarf es temporär einen anderen Typ Manager als für die langjährige evolutionäre Entwicklung eines Hauses.
Antegrad stellt Ihnen diese Managementkompetenz in einzelnen erfahrenen Managern und in einem Team von Experten zu deren Unterstützung.

Antegrad hat:
– Ein Haus der Maximalversorgung über einen Zeitraum von 3,5 Jahren entwickelt, das Portfolio maßgeblich verändert, die Mentalität neu und nach vorn ausgerichtet, die Mitarbeiter für den neuen Weg begeistert, Finanzmittel für einen Neubau besorgt und diesen geplant. Kurz: das Haus in allen Bereichen attraktiv und leistungsfähig gemacht.
– Ein kleines Haus (150 Betten), dessen Schließung bereits beschlossen und verkündet war, neu ausgerichtet, reorganisiert, in Partnerstrukturen entwickelt und auf Spezialitäten ausgerichtet.
– und vieles mehr

Es ist mitunter überraschend zu sehen, wie wenig Klinikgruppen die Vorteile der Gruppe sehen und Gruppenstrukturen in der internen Organisation realisieren.

– Standards in Prozessen, Organisation, Verträgen, Produkten, etc.
– Reduktion aller administrativen und nicht wertschöpfender Strukturen und Prozesse
– Abbau der Gremien und Entscheidungswege

In einer Gruppe und nur in einer Gruppe können kleine und spezialisierte Krankenhäuser wirtschaftlich erfolgreich sein.

Antegrad…
• …analysiert die Potentiale in der Gruppe und weist all die Bereiche und Strukturen aus, die gruppeneinheitlich und gar an einer Stelle geleistet werden können.
• …berechnet die Reorganisationsszenarien inhaltlich, räumlich und finanziell
• …erstellt die Businesspläne der Umstellung und
• …setzt die Umstellung um als Projektmanager oder als Klinikgruppenmanager

Antegrad hat:
– eine Gruppe von 36 Krankenhäuser aus wirtschaftlicher Schieflage geführt
– für einen der größten privaten Klinik-Konzerne dessen Zentralkonzept für den Betrieb der tertiären Dienstleistungen entwickelt
– eine Gruppe von 10 Krankenhäusern zum Konzern geformt
– einer Region zu einem sektorübergreifenden Gesamtkonzept verholfen

Unser Krankenhausfinanzierungsmodell wird seit seiner Einführung überarbeitet. Festzustellen ist, dass es Stärken im System gibt und deutliche Schwachstellen. Letztere werden in den kommenden Jahren zu Veränderungen am System oder gar zu einem neuen systematischen Ansatz für die Finanzierung der Gesundheitsdienstleistungen führen.

Bis dahin gilt es in den Bereichen und Regionen, in denen das Finanzierungssystem schon heute Rahmenbedingungen formuliert, die eine flächige Versorgung der Bevölkerung nicht wirklich ermöglichen, schlaue, moderne Konzepte zu entwickeln und mit den betroffenen Betreibern, Landkreisen, Landesregierungen, Kreisverbänden, Kassen, etc. abzustimmen.

Es gibt in Deutschland eine Vielzahl von Gebieten mit relativ geringer Bevölkerungsdichte und ländlichen Strukturen, was Infrastruktur und auch ambulante medizinische Versorgung betrifft. In solchen Regionen ein Krankenhaus zu betreiben, ist unter wirtschaftlichen, aber auch unter qualitativen und personellen Gesichtspunkten oftmals nicht möglich.

Folglich sind Konzepte zu entwickeln, die
– einerseits die Versorgung der lokalen Bevölkerung an direktem Zugang zu medizinischen Dienstleistungen sicherstellt,
– die Notfallversorgung, die Alarmierung, die Transporte und die Erstversorgung für diese Menschen sichert,
– Wege zu den Spezialbehandlungen aufzeigt und organisiert
– personell in der Region auszustatten sind und
– für die es eine Finanzierung gibt.

Antegrad entwickelt moderne Versorgungskonzepte, diskutiert diese in der Region und sucht die Abstimmung. Außerdem entwickeln wir Finanzierungsmodelle und stellen das Gesamtkonzept zusammen. Am Ende helfen wir bei der operativen Umsetzung.

In einer ländlichen Region hat Antegrad das Modell entwickelt, das jetzt von Politik und Trägern gemeinsam mit Kassen und Kreisverbänden sowie den lokalen Landräten, Bürgermeistern und Bürgerinitiativen beschlossen und umgesetzt wird.