Interims Management

Als Inte­rims Mana­ger hel­fen wir Ihnen bei der Ver­bes­se­rung Ihres Manage­ments, set­zen Ver­än­de­run­gen um und unter­stüt­zen Sie auf allen Ebe­nen.

Im Interim um:

Ver­än­de­run­gen umzu­set­zen

neue Sys­te­me oder Kon­zep­te ein­zu­füh­ren

Fusio­nen mög­lich zu machen und zu gestal­ten

Sanierungen/Entwicklungen kon­zen­triert
umzu­set­zen

Not­si­tua­tio­nen zu begeg­nen

Nach­wuchs­kräf­te zu unter­stüt­zen und
zu ent­wi­ckeln

Es gibt vie­le Grün­de, um einen Inte­rims-Mana­ger auch für Abtei­lungs­lei­tungs­auf­ga­ben ein­zu­set­zen:

Aus­fall von Füh­rungs­kräf­ten – Über­brü­ckung von Aus­fall­zei­ten

Umset­zung von umfas­sen­den orga­ni­sa­to­ri­schen und kon­zep­tio­nel­len Ver­än­de­run­gen – Mana­ger benö­ti­gen für die Zeit der Trans­for­ma­ti­on spe­zi­el­le sach­li­che Kennt­nis­se bezüg­lich Trans­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment und Per­so­nal­ent­wick­lung

Fusion/Out Sourcing/Schließung – auch hier wird für eine begrenz­te Zeit eine zusätz­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on und gege­be­nen­falls eine ande­re Art und Geschwin­dig­keit in der Umset­zung benö­tigt, als es intern leist­bar ist

Antegrad hat:
- Arbeits­be­rei­che fusio­niert (Apo­the­ken, Tech­nik, Finan­zen, etc.)
- Abtei­lun­gen zusam­men­ge­legt
- Abtei­lun­gen auf­ge­teilt
- Abtei­lun­gen auf­ge­löst
- Abtei­lung inhalt­lich neu auf­ge­stellt
- Abtei­lungs­lei­ter in sei­ne neu­en Auf­ga­ben ein­ge­ar­bei­tet
- und vie­les mehr

Die Viel­zahl an erfor­der­li­chen Ver­än­de­run­gen in Kran­ken­häu­sern haben vie­le dazu gebracht, Pro­jekt­ma­nage­ment-Offices als Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit oder Stabs­stel­len zu errich­ten.

Dabei unter­schei­den wir:
1. PMOs befasst mit Pro­jekt­con­trol­ling
2. PMOs befasst mit Pro­jek­t­um­set­zung

Ers­te­re fas­sen die Berich­te und Sta­tus­mel­dun­gen der Pro­jekt­ma­na­ger zusam­men und berich­ten an die Geschäfts­füh­rung. Letz­te­re über­neh­men die Pro­jekt­ma­nage­men­tar­beit und set­zen die Pro­jek­te unter Mit­ar­beit und Mit­hil­fe der ope­ra­ti­ven Kol­le­gen und Leis­tungs­trä­ger um.

Antegrad emp­fiehlt die Instal­la­ti­on eines PMOs nach letz­te­rer Defi­ni­ti­on. Unse­re Leis­tungs­trä­ger, Wis­sens­trä­ger und Macher im Kran­ken­haus sind alle hoch enga­gier­te Kol­le­gen und ent­spre­chend aus­ge­las­tet mit ihren Kern­auf­ga­ben. Ihnen „qua­si so neben­bei“ noch eine Pro­jekt­lei­tung zu geben, ist zu viel ver­langt und über­for­dert gera­de die­se Kol­le­gen auch fach­lich, denn Pro­jekt­ma­nage­ment gehört meist eben nicht zu deren Kern­auf­ga­ben. Macht man – dem ein­ge­denk – dann einen „Nicht-Leis­tungs­trä­ger“ zum Pro­jekt­ma­na­ger, so setzt der sich in der hier­ar­chi­schen Welt der Medi­zin meist nicht durch und ist selbst auch kein gelern­ter Pro­jekt­ma­na­ger. Folg­lich wird so nur sehr sel­ten ein effek­ti­ves Pro­jekt­ma­nage­ment mög­lich.

Antegrad setzt Pro­jekt­ma­na­ger ein, die – mit ent­spre­chen­den Durch­griffs­rech­ten sei­tens der Geschäfts­füh­rung aus­ge­stat­tet – die Infor­ma­tio­nen, Ideen und Fak­ten bei den Leis­tungs­trä­gern ein­ho­len, die es braucht, um das Pro­jekt in Zeit und Geld zu ent­wi­ckeln, kon­zi­pie­ren und zu pla­nen.

Antegrad hat:
- einen Kli­ni­k­um­zug orga­ni­siert
- ein Pro­jekt zum voll­stän­di­gen Aus­tausch aller IT-Sys­te­me eines Maxi­mal­ver­sor­gers ver­ant­wor­tet
- den Ter­tiärbe­reich einer Uni­ver­si­täts­kli­nik in eine Organ­schaft geführt
- einen Kli­nik­stand­ort geschlos­sen
- Toch­ter­un­ter­neh­men von einem Maxi­mal­ver­sor­ger gegrün­det und aus­ge­las­tet
- eine MVZ-Grup­pe auf­ge­baut
- Toch­ter­un­ter­neh­men eines Maxi­mal­ver­sor­gers geschlos­sen und die Auf­ga­ben ver­ge­ben
- und vie­les mehr

Wenn ein Kran­ken­haus in wirt­schaft­lich schwie­ri­ge Situa­tio­nen kommt, wird auto­ma­tisch der Ruf nach neu­em Manage­ment laut. Die Ent­wick­lung eines Kran­ken­hau­ses aus einer schwie­ri­gen Situa­ti­on wie­der­um kön­nen nicht vie­le deut­sche Kran­ken­haus­ma­na­ger – weni­ger als es Bedarf für die­se Leis­tung gibt.

Sucht ein Betrei­ber einen neu­en Mana­ger, so sucht er:
- Umset­zungs­stär­ke und Ent­wick­lungs­er­fah­rung
- kom­mu­ni­ka­ti­ves und diplo­ma­ti­sches Geschick im Umgang mit Anteils­eig­nern und der Öffent­lich­keit
- Idee und Kon­zept für die Zukunft
- eine „rei­ne Wes­te“ (soll­te nicht schon mal auf­ge­fal­len sein)
- die Bereit­schaft, sich auf das Haus mit Haut, Haa­ren und Fami­lie ein­zu­las­sen und den Wohn­ort zu wech­seln
- die Bereit­schaft, zu Kon­di­tio­nen zu arbei­ten, die wenig erfolgs­ab­hän­gig, dafür aber mög­lichst nied­rig aus­fal­len – etwa so, dass sei­tens der Mehr­heit im Auf­sichts­rat kei­ne Begehr­lich­kei­ten ent­ste­hen

Das geht sehr oft inso­fern schief, dass der gefun­de­ne Kan­di­dat weder die Ideen noch die Durch­set­zungs­kraft hat, vom bestehen­den und rui­nö­sen Kurs um mehr als Nuan­cen abzu­wei­chen.

Es bedarf aller­dings einer adäqua­ten Füh­rung, die den Auf­bruch, die Unter­neh­mens­ent­wick­lung auch wirk­lich leis­ten kann und die das Kran­ken­haus durch die drei schwe­ren Jah­re der Ent­wick­lung und Neu­aus­rich­tung füh­ren kann. Für eine sol­che Auf­ga­be bedarf es tem­po­rär einen ande­ren Typ Mana­ger als für die lang­jäh­ri­ge evo­lu­tio­nä­re Ent­wick­lung eines Hau­ses.
Antegrad stellt Ihnen die­se Manage­ment­kom­pe­tenz in ein­zel­nen erfah­re­nen Mana­gern und in einem Team von Exper­ten zu deren Unter­stüt­zung.

Antegrad hat:
- Ein Haus der Maxi­mal­ver­sor­gung über einen Zeit­raum von 3,5 Jah­ren ent­wi­ckelt, das Port­fo­lio maß­geb­lich ver­än­dert, die Men­ta­li­tät neu und nach vorn aus­ge­rich­tet, die Mit­ar­bei­ter für den neu­en Weg begeis­tert, Finanz­mit­tel für einen Neu­bau besorgt und die­sen geplant. Kurz: das Haus in allen Berei­chen attrak­tiv und leis­tungs­fä­hig gemacht.
- Ein klei­nes Haus (150 Bet­ten), des­sen Schlie­ßung bereits beschlos­sen und ver­kün­det war, neu aus­ge­rich­tet, reor­ga­ni­siert, in Part­ner­struk­tu­ren ent­wi­ckelt und auf Spe­zia­li­tä­ten aus­ge­rich­tet.
- und vie­les mehr

Es ist mit­un­ter über­ra­schend zu sehen, wie wenig Kli­nik­grup­pen die Vor­tei­le der Grup­pe sehen und Grup­pen­struk­tu­ren in der inter­nen Orga­ni­sa­ti­on rea­li­sie­ren.

- Stan­dards in Pro­zes­sen, Orga­ni­sa­ti­on, Ver­trä­gen, Pro­duk­ten, etc.
- Reduk­ti­on aller admi­nis­tra­ti­ven und nicht wert­schöp­fen­der Struk­tu­ren und Pro­zes­se
- Abbau der Gre­mi­en und Ent­schei­dungs­we­ge

In einer Grup­pe und nur in einer Grup­pe kön­nen klei­ne und spe­zia­li­sier­te Kran­ken­häu­ser wirt­schaft­lich erfolg­reich sein.

Antegrad…
• …ana­ly­siert die Poten­tia­le in der Grup­pe und weist all die Berei­che und Struk­tu­ren aus, die grup­pen­ein­heit­lich und gar an einer Stel­le geleis­tet wer­den kön­nen.
• …berech­net die Reor­ga­ni­sa­ti­ons­sze­na­ri­en inhalt­lich, räum­lich und finan­zi­ell
• …erstellt die Busi­ness­plä­ne der Umstel­lung und
• …setzt die Umstel­lung um als Pro­jekt­ma­na­ger oder als Kli­nik­grup­pen­ma­na­ger

Antegrad hat:
- eine Grup­pe von 36 Kran­ken­häu­ser aus wirt­schaft­li­cher Schief­la­ge geführt
- für einen der größ­ten pri­va­ten Kli­nik-Kon­zer­ne des­sen Zen­tral­kon­zept für den Betrieb der ter­tiä­ren Dienst­leis­tun­gen ent­wi­ckelt
- eine Grup­pe von 10 Kran­ken­häu­sern zum Kon­zern geformt
- einer Regi­on zu einem sek­tor­über­grei­fen­den Gesamt­kon­zept ver­hol­fen

Unser Kran­ken­haus­fi­nan­zie­rungs­mo­dell wird seit sei­ner Ein­füh­rung über­ar­bei­tet. Fest­zu­stel­len ist, dass es Stär­ken im Sys­tem gibt und deut­li­che Schwach­stel­len. Letz­te­re wer­den in den kom­men­den Jah­ren zu Ver­än­de­run­gen am Sys­tem oder gar zu einem neu­en sys­te­ma­ti­schen Ansatz für die Finan­zie­rung der Gesund­heits­dienst­leis­tun­gen füh­ren.

Bis dahin gilt es in den Berei­chen und Regio­nen, in denen das Finan­zie­rungs­sys­tem schon heu­te Rah­men­be­din­gun­gen for­mu­liert, die eine flä­chi­ge Ver­sor­gung der Bevöl­ke­rung nicht wirk­lich ermög­li­chen, schlaue, moder­ne Kon­zep­te zu ent­wi­ckeln und mit den betrof­fe­nen Betrei­bern, Land­krei­sen, Lan­des­re­gie­run­gen, Kreis­ver­bän­den, Kas­sen, etc. abzu­stim­men.

Es gibt in Deutsch­land eine Viel­zahl von Gebie­ten mit rela­tiv gerin­ger Bevöl­ke­rungs­dich­te und länd­li­chen Struk­tu­ren, was Infra­struk­tur und auch ambu­lan­te medi­zi­ni­sche Ver­sor­gung betrifft. In sol­chen Regio­nen ein Kran­ken­haus zu betrei­ben, ist unter wirt­schaft­li­chen, aber auch unter qua­li­ta­ti­ven und per­so­nel­len Gesichts­punk­ten oft­mals nicht mög­lich.

Folg­lich sind Kon­zep­te zu ent­wi­ckeln, die
- einer­seits die Ver­sor­gung der loka­len Bevöl­ke­rung an direk­tem Zugang zu medi­zi­ni­schen Dienst­leis­tun­gen sicher­stellt,
- die Not­fall­ver­sor­gung, die Alar­mie­rung, die Trans­por­te und die Erst­ver­sor­gung für die­se Men­schen sichert,
- Wege zu den Spe­zi­al­be­hand­lun­gen auf­zeigt und orga­ni­siert
- per­so­nell in der Regi­on aus­zu­stat­ten sind und
- für die es eine Finan­zie­rung gibt.

Antegrad ent­wi­ckelt moder­ne Ver­sor­gungs­kon­zep­te, dis­ku­tiert die­se in der Regi­on und sucht die Abstim­mung. Außer­dem ent­wi­ckeln wir Finan­zie­rungs­mo­del­le und stel­len das Gesamt­kon­zept zusam­men. Am Ende hel­fen wir bei der ope­ra­ti­ven Umset­zung.

In einer länd­li­chen Regi­on hat Antegrad das Modell ent­wi­ckelt, das jetzt von Poli­tik und Trä­gern gemein­sam mit Kas­sen und Kreis­ver­bän­den sowie den loka­len Land­rä­ten, Bür­ger­meis­tern und Bür­ger­initia­ti­ven beschlos­sen und umge­setzt wird.

Ver­än­de­rung ist ein im Gesund­heits­we­sen eher nega­tiv kon­no­tier­ter Begriff, der Ängs­te schürt und die Durch­set­zung grö­ße­rer Ver­än­de­run­gen erfor­dert. Zusätz­li­che Kennt­nis­se im Pro­jekt­ma­nage­ment, der Per­so­nal­füh­rung und ‑ent­wick­lung und eine meist brei­te­re Sach­kennt­nis als in der Rou­ti­ne wer­den gebraucht.

Der Inte­rim-Mana­ger bringt genau die­ses „Mehr“ an Manage­ment-Erfah­rung und ‑kennt­nis mit, um die Orga­ni­sa­ti­on durch die inhalt­li­chen und sys­te­ma­ti­schen Neue­run­gen zu brin­gen.

Antegrad bietet:

Apo­the­ken­fu­sio­nen im Kon­zern

Neu­auf­bau Rech­nungs­we­sen und
Pati­en­ten­ab­rech­nung

IT-Stra­te­gie­ent­wick­lung und
orga­ni­sa­to­ri­sche Umset­zung

Ein­kauf und Sup­ply Chain

Bau und Tech­nik

Spei­se­ver­sor­gung und Logis­tik

Maxi­mal­ver­sor­ger

Kli­nik­grup­pe

In allen Fällen wird/werden dazu zwischen Auftraggeber und Antegrad

die Ziel­set­zung der Auf­ga­be beschrie­ben.

abge­stimmt, wie die Ziel­er­rei­chung gemes­sen wird.

abge­stimmt, wel­che Rech­te und Pflich­ten an Antegrad über­ge­hen.

die No-Go‘s aus­ge­spro­chen und fest­ge­hal­ten.

fest­ge­legt, wie und an wen Antegrad berich­tet.

fest­ge­legt, wie die inter­ne und exter­ne Kommu­nikation vor, wäh­rend und nach Auf­trag erfolgt.

Inte­ri­mis­tisch gelei­tet wer­den die bei Auf­trags­er­tei­lung defi­nier­ten Zie­le umge­setzt. Eben­so gestal­ten wir den Über­gang zur Nach­fol­ge­re­ge­lung.

Für den Fall, dass die Ziel­set­zung nicht kon­kret fest­zu­le­gen ist (Not­si­tua­tio­nen, all­ge­mei­ne Manage­ment­auf­ga­ben) bie­tet Antegrad an, in einem vor­lau­fen­den Schritt eine Art Struk­tur­ana­ly­se durch­zu­füh­ren.

Im Rah­men der Struk­tur­ana­ly­se wird der ent­spre­chen­de Bereich bezüg­lich Stär­ken und Schwä­chen ana­ly­siert. Mit Vor­la­ge der Ana­ly­se wer­den Maß­nah­men ent­wi­ckelt, die geeig­net sein sol­len, die Schwach­stel­len zu eli­mi­nie­ren und die Stär­ken her­vor­zu­he­ben. Alle Maß­nah­men des Maß­nah­men­pa­kets wer­den kauf­män­nisch und zeit­lich bewer­tet.

Mit dem Auf­trag­ge­ber wird fol­gend abge­stimmt, wel­che Maß­nah­men durch die Antegrad umzu­set­zen sind. Dar­aus ergibt sich eine Art „Road­map“, in der die Maß­nah­men und Effek­te auf der Zeit­ach­se abge­bil­det wer­den.

Antegrad über­nimmt die Ver­ant­wor­tung für die Umset­zung der in der Road­map auf­ge­führ­ten Maß­nah­men und berich­tet dazu regel­mä­ßig dem Auf­trag­ge­ber. Wäh­rend des Auf­tra­ges ist eine enge Abstim­mung mit dem Auf­trag­ge­ber zwin­gend not­wen­dig, um den bei Ver­än­de­run­gen zwangs­läu­fig auf­tre­ten­den Irri­ta­tio­nen und Unzu­frie­den­hei­ten ein­heit­lich zu begeg­nen.

Sie haben Fragen oder möchten weitere Informationen erhalten?

Dann neh­men Sie direkt Kon­takt auf.
Ihr Ansprech­part­ner: Gerhard Becker

Auf einen Blick

Antegrad
optimiert den
Krankenhaus­betrieb

Wir ver­hel­fen Ihrem Gesund­heits­un­ter­neh­men auf allen Ebe­nen zu einer bes­se­ren Stra­te­gie und Orga­ni­sa­ti­on.
In fol­gen­den Punk­ten unter­stüt­zen wir Sie:

Organisa­tionsent­wicklung

Wir hel­fen Ihnen bei der
Ent­wick­lung einer pas­sen­den Struk­tur und Orga­ni­sa­ti­on für Ihr Gesund­heits­un­ter­neh­men.

Portfolio­entwicklung

Wir unter­su­chen Ihre Fach­ab­tei­lun­gen genau und ent­wi­ckeln auf die­ser Basis das idea­le Port­fo­lio für Ihren indi­vi­du­el­len Ziel­markt.

Entwicklung & Steuerung des gesamten Tertiär-Bereichs

Wir ver­bes­sern Leis­tung und Effi­zi­enz in allen Teil­be­rei­chen Ihres Unter­neh­mens – von der Spei­se­ver­sor­gung bis zur Zentral­sterilisation.

Unter­nehmens­steuerungs­systeme

Mit einem indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­füh­rungs­sys­tem wird Ihr Kran­ken­haus trans­pa­ren­ter gestal­tet und Visio­nen ein­fach umge­setzt.

Interims Management

Als Inte­rims Mana­ger hel­fen wir Ihnen bei der Ver­bes­se­rung Ihres Manage­ments, set­zen Ver­än­de­run­gen um und unter­stüt­zen Sie auf allen Ebe­nen.

Koopera­tions­ent­wicklung & Fusion

Wir hel­fen Ihnen bei der Koope­ra­ti­on mit ande­ren Unter­neh­men, ent­wi­ckeln die Auf­ga­ben­ver­tei­lung und schaf­fen eine Win-Win-Situa­ti­on.

Digita­lisierung &
­IT-Entwicklung

Wir beglei­ten Sie kom­pe­tent auf dem Weg der Digi­ta­li­sie­rung – vom Vor­ge­hens­kon­zept über die Digi­tal­stra­te­gie­ent­wick­lung bis zur Umset­zung.

Business­management & Training

Antegrad ent­wi­ckelt effi­zi­en­te Manage­ment­sys­te­me, hilft bei deren Umset­zung und bil­det die Füh­rungs­kräf­te fort.