Unter­neh­mens-
steuer­ungs­systeme

Mit einem individuellen Unternehmensführungssystem werden Ihr Krankenhaus transparenter gestaltet und Visionen einfach umgesetzt.

Trans­pa­rente
Unter­nehmens­führung

Wo verdient und wo verliert das Krankenhaus Geld?

Wie erkennt man Marktchancen und wie schafft es das Unternehmen, schnell genug zu reagieren?

Wie können Geschäftsführer und Med-Leistungsträger gemeinsam jede Fachabteilung medizinisch und wirtschaftlich entwickeln?

Wie komme ich von der Vision für das Krankenhaus ganz operativ in der Routine zu deren Umsetzung?

Mit Finanzzahlen oder klassischem Controlling geht das nicht. Und auch Konfrontation ist sicherlich keine Lösung. Antegrad hat ein Steuerungssystem, also ein Unternehmensführungssystem entwickelt und erfolgreich bei Kunden eingesetzt.

Die Einführung eines einheitlichen DRG-Systems (Fallpauschalen) führte zu Kostentransparenz und zu echtem (Preis-)Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern. Der Veränderungsdruck, den das DRG System auslöst wird auch perspektivisch weiter anwachsen und keine temporäre Herausforderung darstellen, die ausgesessen oder ignoriert werden kann. Wie in jedem Wettbewerb gibt es Gewinner und Verlierer. Einigen Krankenhäusern ist es in diesem Umfeld gelungen sich medizinisch und wirtschaftlich gut aufzustellen und nachhaltig positive Ergebnisse zu realisieren. Es gilt jedoch grundsätzlich, dass nur wer die Konsequenzen und Effekte, die sich aus der Umstellung auf ein Preissystem ergeben, agil aufnimmt und sich dann entsprechend verändert, erfolgreich sein kann. Das Beharren in den bestehenden Vorstellungen und Strukturen war und ist wirtschaftlich nicht zielführend und kurz bis mittelfristig sogar existenzgefährdend.

Im DRG System, wie in jedem anderen Preissystem auch, gibt es wirtschaftliche lohnenswerte Fälle/Kunden, um die ein harter Wettbewerb besteht und solche, die sich nicht rechnen. Für die lohnenswerten Fälle bilden sich im Zeitverlauf erfahrungsgemäss Spezialisten heraus, die sich ausschliesslich auf diese konzentrieren. Umgekehrt wenden sich alle Anbieter, die dies aufgrund ihres Versorgungsauftrags können, von den Fällen ab, die nur unter Verlusten behandelt werden können. Krankenhäuser sind mit der Einführung des DRG-System faktisch ein „Wirtschaftsunternehmen“ und unterliegen damit in allen Aufgaben und Funktionen zwangsläufig auch einer wirtschaftlichen Betrachtung. Sie sind alle aufgefordert, in ihren jeweiligen Bereichen „marktfähig“ zu sein. Das heisst nicht nur im Bereich der Kernleistungen der Patientenversorgung, sondern insbesondere auch in den Sekundär- und Tertiärbereichen (Labore, Apotheken, Reinigung, Finanzen, etc.).

Krankenhäuser haben im Vergleich zu „normalen“ Wirtschaftsunternehmen noch immer mit einer spezifischen internen Differenzierung zwischen Kerngeschäft und Verwaltung zu tun. Unterschiedliche Stakeholder haben zwar immer auch unterschiedliche Ziele und Wünsche. Die Besonderheit im Krankenhaus ist jedoch, dass sich jede Gruppe wie (Beleg-)Mediziner, Pflege und Ökonomen viel stärker hinter ihren gruppenspezifischen Zielen verbünden, als dies beispielsweise bei Industrieunternehmen der Fall ist. Die Ziele der verschiedenen Gruppen im Krankenhaus sind deshalb oft unzureichend kongruent mit den Zielen des Krankenhaus als Unternehmen und können sogar den Zielen des Krankenhaus und/oder den Zielen der Krankenhausleitung widersprechen. Das unternehmerisch verantwortliche Management muss einen Weg finden diese Interessenskonflikte aufzuheben.

Einführung eines Steuer­ungs­systems

Steuerung und Entwicklung der medizinischen Abteilungen:

Transparenz schaffen

Einfacher Kostenstellenplan und unmittelbare Abbildung der Verantwortungsstruktur darin

DB-Rechnung / Fachabteilung (primär und Sekundärbereich)

Preissystem und Verrechnung der Sekundärleistungen > DB Rechnung auch im Sekundärbereich

U-Organisation bei den Verwaltungsdienstleistungen (IT, Technik, Reinigung, Catering,..) > DB Rechnung

Restbereiche mit konsequenter Budgetsteuerung und Plan / Ist Darstellung

Entscheidend hier: die „einfache Kostenstellenstruktur und die klare / eindeutige Kostenzuordnung.

Alle Zahlen die den Führungskräften vorgelegt werden müssen korrekt sein (!) i.e. bis zum Beleg nachverfolgbar.

Berechnung DB1,2 als Mass für Verantwortung / Leistung im jeweiligen Verantwortungsbereich und Aufstellung klarer marktfähiger DB2 Zielwerte.

Diese können von Fachabteilung zu Fachabteilung unterschiedlich sein. Die Pädiatrische Abteilung hat einen geringeren DB2 zu erwarten als die Kardiologie.

Regelmässige „Entwicklungsgespräche“

Gerade mit den med. Leistungsträgern sollte die GF nicht über Finanzzahlen sprechen —
sondern über medizinische Kennzahlen, med. Prozesse, Wettbewerb, Zuweiserstruktur, Fall-
Potentiale, also

Kennzahlen für Med-Fachabteilungen

Anzahl Fälle

DRG-Erlöse
Case Mix
CMI
DRG Erlöse / Fall
VD
Langlieger
Kurzlieger
Bettenbedarf (Ann. 90% Auslastung; 365 Tage)
Anteil op. DRG
Anteil Bons. DRG
MDK-Rate
Inek-Vergleich Med. Personal
…diese werden zu jedem Gespräch durch das Med-CO bereitgestellt. Die GF ergänzt diese Werte durch externe Daten, wie:

Externe Daten

Marktanteile / Diagnose (ist) und Potential für +5 und +10 Folgejahre; Differenzierung nach Geschlecht und Alter
Fallzahlen nach Hauptdiagnosen u. Fachabteilungen der umliegenden Häuser
Effekte durch Demografie, ambulantes Potential, Mindestmengen, Epidemiologische Entwicklung, Med. Fortschritt,..
Einzugsgebiete auf Leistungsschwerpunktebene (bis ICD); Berücksichtigung Konkurrenz u. der o.g. Filter

Mit den med. Kennzahlen gilt es die kaufm. Werte zu erklären und daraus den Handlungsbedarf
abzuleiten.
Abhängig von dem Ergebnis der kaufm. Kennzahlen kann dann der Handlungsbedarf definiert werden. Die Handlungsbedarfe leiten sich ausschliesslich aus den med. Kennzahlen ab:

VD zu hoch? Warum? Was kann man tun?

Langliegen in der DRG x? Was tun?

Konservativer Anteil der DRG zu hoch?

Portfolio risikoreich wegen amb. Potential

Derartige Fragen gilt es zu diskutieren und Massnahmen zu finden wie sich dies verbessern lässt. Indem solche sachlichen Diskussionen entstehen kommt es nicht zu Konfrontationen die oft in Form von:

Anforderungen GF an CA: „Sparen“ und Killerargument CA zu GF: „…das gefährdet Menschen“

der gemeinsamen Verantwortung für das Unternehmen Krankenhaus nicht gerecht werden. Indem die GF dies regelmässig mit allen Leistungsträgern macht und ab dem Zeitpunkt zu dem sich weitgehend eine positive Entwicklung zeigt die Kennzahlentwicklung auch unter allen Leistungsträgern kommuniziert entsteht ein positiver Wettbewerb im Haus um die beste Abteilungsentwicklung und GF und Leistungsträger entwickeln gemeinsam Medizin und Organisation des Krankenhauses.

Beispiel:

In nahezu jedem Krankenhaus haben die medizinischen Leistungsträger ein persönlich sehr hohes Selbstwertgefühl.

Die Medizin die sie leisten ist erstklassig oder gar Weltklasse,

die persönlich gewählte und installierte Organisation von OP, Ambulanz, Station, Funktionsbereiche — alternativlos und perfekt,

das Zuweisernetzwerk maximal und natürlich überregional,

die eigene Fachabteilung finanziert quasi das Krankenhaus und wenn das Krankenhaus kein Geld verdient liegt das

an der Ineffizienz der Kollegen …besonders an Kollege a oder b….

der verschwenderischen Verwaltung und zudem

sind alle Zahlen betreffend seines Bereiches sowieso falsch… er hat da seine eigenen und…

Der Kostenstellenplan hat für das Krankenhaus in Summe 120 Kostenstellen. Jeder Kostenstelle ist ein Verantwortlicher zuzuordnen (CA, PD, Techn. Leiter, PerChef, …) Damit ist klar: Der Verantwortungsbereich von CA Meyer erzeugt Kosten in Höhe von x €. Diese x € können dem CA in Personal und Sachkosten bis zum Einzelbeleg dargestellt werden. Ebenso einfach sind die Erlöse zuzuordnen – dafür werden ebenso klare und einfache Regeln festgelegt. z. B.:

Entlassende Fachabteilung oder aufnehmende Fachabteilung erhält den Umsatz zugeordnet.

Es gibt eine Korrektur durch MDK die aus der Vergangenheit abgeleitet wird (%-Satz) und

es gibt dann, wenn es einen substantiellen Anteil an Verlegungen gibt, zu diesen Fällen quartalsweise eine Verrechnung.

Für in Anspruch genommene Dienstleistungen anderer Fachabteilungen wird ein „Preis“ (Marktpreis) gezahlt und umgekehrt verrechnen sich eigene Dienstleistungen für Dritte.

Die sich daraus ableitende DB Rechnung ist für CA Meyer nachvollziehbar. Diese kaufmännischen Werte relativieren in ihrer Klarheit und Transparenz die „eigene Wahrnehmung“ des CA Meyer. Es kann einerseits ausgewiesen werden, ob ein Fachbereich „Geld verdient“ und es kann dargestellt werden in welchen med. Leistung und Prozesskennzahlen Potential besteht. Somit kann damit begonnen werden die erkannten Potentiale gezielt (statt unspezifisch… „sparen!…“) anzugehen.

Mit Findung der ersten Massnahmen zur Lösung von

Langlieger

MDK Rate zu hoch

verbessert sich automatisch die wirtschaftliche Situation / der DB1 und DB 2 der Abteilung und dieser Fortschritt kann und sollte entsprechend gewürdigt werden. Natürlich geht nicht jeder Leistungsträger diesen Weg freudig und konsequent mit — es gibt Ausnahmen die sich dem verweigern – aber dies waren in allen Projekten immer nur Ausnahmen — die Mehrheit der Leistungsträger begrüßt die Transparenz und begrüßt die Sichtbarkeit von Massnahmen und ihrer Wirkung.

Antegrad setzt um

Die Antegrad GmbH hat solche Systematiken bereits in einigen Krankenhäusern mit sehr großem Erfolg eingeführt. Beginnend mit der Überarbeitung des Rechnungswesens, der Kostenstellenstrukturen der Kontierungsregelungen hat die Antegrad in allen Projekten auch die Entwicklungsgespräche zumindest in der schwierigeren Anfangszeit geleitet, das System etabliert um dann an die GF zu übergeben. Jeder Leistungsträger in einem Krankenhaus — jeder Chefarzt — ist für das Krankenhaus entweder sehr wertvoll oder sehr teuer. Die Diskussion, die Führung dieser wichtigsten Unternehmensressource (ich entschuldige mich für diesen sehr kaufmännischen Begriff hier) ist Chefsache und nicht deligierbar. In der gemeinsamen Entwicklung der Bereiche bilden CA und GF ein Team und können nur als solches insgesamt erfolgreich sein.

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Ihr Ansprechpartner: Gerhard Becker

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