Unter­neh­mens-
steuer­ungs­systeme

Mit einem indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­füh­rungs­sys­tem wer­den Ihr Kran­ken­haus trans­pa­ren­ter gestal­tet und Visio­nen ein­fach umge­setzt.

Trans­pa­rente
Unter­nehmens­führung

Wo ver­dient und wo ver­liert das Kran­ken­haus Geld?

Wie erkennt man Markt­chan­cen und wie schafft es das Unter­neh­men, schnell genug zu reagie­ren?

Wie kön­nen Geschäfts­füh­rer und Med-Leis­tungs­trä­ger gemein­sam jede Fach­ab­tei­lung medi­zi­nisch und wirt­schaft­lich ent­wi­ckeln?

Wie kom­me ich von der Visi­on für das Kran­ken­haus ganz ope­ra­tiv in der Rou­ti­ne zu deren Umset­zung?

Mit Finanz­zah­len oder klas­si­schem Con­trol­ling geht das nicht. Und auch Kon­fron­ta­ti­on ist sicher­lich kei­ne Lösung. Antegrad hat ein Steue­rungs­sys­tem, also ein Unter­neh­mens­füh­rungs­sys­tem ent­wi­ckelt und erfolg­reich bei Kun­den ein­ge­setzt.

Die Einführung eines ein­heit­li­chen DRG-Sys­tems (Fall­pau­scha­len) führte zu Kos­ten­trans­pa­renz und zu ech­tem (Preis-)Wettbewerb zwi­schen den Kran­ken­häu­sern. Der Ver­än­de­rungs­druck, den das DRG Sys­tem aus­löst wird auch per­spek­ti­visch wei­ter anwach­sen und kei­ne tem­po­rä­re Her­aus­for­de­rung dar­stel­len, die aus­ge­ses­sen oder igno­riert wer­den kann. Wie in jedem Wett­be­werb gibt es Gewin­ner und Ver­lie­rer. Eini­gen Kran­ken­häu­sern ist es in die­sem Umfeld gelun­gen sich medi­zi­nisch und wirt­schaft­lich gut auf­zu­stel­len und nach­hal­tig posi­ti­ve Ergeb­nis­se zu rea­li­sie­ren. Es gilt jedoch grund­sätz­lich, dass nur wer die Kon­se­quen­zen und Effek­te, die sich aus der Umstel­lung auf ein Preis­sys­tem erge­ben, agil auf­nimmt und sich dann ent­spre­chend ver­än­dert, erfolg­reich sein kann. Das Behar­ren in den bestehen­den Vor­stel­lun­gen und Struk­tu­ren war und ist wirt­schaft­lich nicht zielführend und kurz bis mit­tel­fris­tig sogar exis­tenz­ge­fähr­dend.

Im DRG Sys­tem, wie in jedem ande­ren Preis­sys­tem auch, gibt es wirt­schaft­li­che loh­nens­wer­te Fälle/Kunden, um die ein har­ter Wett­be­werb besteht und sol­che, die sich nicht rech­nen. Für die loh­nens­wer­ten Fäl­le bil­den sich im Zeit­ver­lauf erfah­rungs­ge­mäss Spe­zia­lis­ten her­aus, die sich aus­schliess­lich auf die­se kon­zen­trie­ren. Umge­kehrt wen­den sich alle Anbie­ter, die dies auf­grund ihres Ver­sor­gungs­auf­trags kön­nen, von den Fäl­len ab, die nur unter Ver­lus­ten behan­delt wer­den kön­nen. Kran­ken­häu­ser sind mit der Einführung des DRG-Sys­tem fak­tisch ein „Wirt­schafts­un­ter­neh­men“ und unter­lie­gen damit in allen Auf­ga­ben und Funk­tio­nen zwangs­läu­fig auch einer wirt­schaft­li­chen Betrach­tung. Sie sind alle auf­ge­for­dert, in ihren jewei­li­gen Berei­chen „markt­fä­hig“ zu sein. Das heisst nicht nur im Bereich der Kern­leis­tun­gen der Pati­en­ten­ver­sor­gung, son­dern ins­be­son­de­re auch in den Sekun­där- und Ter­tiärbe­rei­chen (Labo­re, Apo­the­ken, Rei­ni­gung, Finan­zen, etc.).

Kran­ken­häu­ser haben im Ver­gleich zu „nor­ma­len“ Wirt­schafts­un­ter­neh­men noch immer mit einer spe­zi­fi­schen inter­nen Dif­fe­ren­zie­rung zwi­schen Kern­ge­schäft und Ver­wal­tung zu tun. Unter­schied­li­che Sta­ke­hol­der haben zwar immer auch unter­schied­li­che Zie­le und Wünsche. Die Beson­der­heit im Kran­ken­haus ist jedoch, dass sich jede Grup­pe wie (Beleg-)Mediziner, Pfle­ge und Öko­no­men viel stär­ker hin­ter ihren grup­pen­spe­zi­fi­schen Zie­len verbünden, als dies bei­spiels­wei­se bei Indus­trie­un­ter­neh­men der Fall ist. Die Zie­le der ver­schie­de­nen Grup­pen im Kran­ken­haus sind des­halb oft unzu­rei­chend kon­gru­ent mit den Zie­len des Kran­ken­haus als Unter­neh­men und kön­nen sogar den Zie­len des Kran­ken­haus und/oder den Zie­len der Kran­ken­haus­lei­tung wider­spre­chen. Das unter­neh­me­risch ver­ant­wort­li­che Manage­ment muss einen Weg fin­den die­se Inter­es­sens­kon­flik­te auf­zu­he­ben.

Einführung eines Steuer­ungs­systems

Steue­rung und Ent­wick­lung der medi­zi­ni­schen Abtei­lun­gen:

Transparenz schaffen

Ein­fa­cher Kos­ten­stel­len­plan und unmit­tel­ba­re Abbil­dung der Ver­ant­wor­tungs­struk­tur dar­in

DB-Rech­nung / Fach­ab­tei­lung (pri­mär und Sekun­där­be­reich)

Preis­sys­tem und Ver­rech­nung der Sekun­där­leis­tun­gen > DB Rech­nung auch im Sekun­där­be­reich

U‑Organisation bei den Ver­wal­tungs­dienst­leis­tun­gen (IT, Tech­nik, Rei­ni­gung, Cate­ring,..) > DB Rech­nung

Rest­be­rei­che mit kon­se­quen­ter Bud­get­steue­rung und Plan / Ist Dar­stel­lung

Ent­schei­dend hier: die „ein­fa­che Kos­ten­stel­len­struk­tur und die kla­re / ein­deu­ti­ge Kos­ten­zu­ord­nung.

Alle Zah­len die den Führungskräften vor­ge­legt wer­den müssen kor­rekt sein (!) i.e. bis zum Beleg nach­ver­folg­bar.

Berech­nung DB1,2 als Mass für Ver­ant­wor­tung / Leis­tung im jewei­li­gen Ver­ant­wor­tungs­be­reich und Auf­stel­lung kla­rer markt­fä­hi­ger DB2 Ziel­wer­te.

Die­se kön­nen von Fach­ab­tei­lung zu Fach­ab­tei­lung unter­schied­lich sein. Die Päd­ia­tri­sche Abtei­lung hat einen gerin­ge­ren DB2 zu erwar­ten als die Kar­dio­lo­gie.

Regelmässige „Entwicklungsgespräche“

Gera­de mit den med. Leis­tungs­trä­gern soll­te die GF nicht über Finanz­zah­len spre­chen —
son­dern über medi­zi­ni­sche Kenn­zah­len, med. Pro­zes­se, Wett­be­werb, Zuweis­er­struk­tur, Fall-
Poten­tia­le, also

Kennzahlen für Med-Fachabteilungen

Anzahl Fäl­le

DRG-Erlö­se
Case Mix
CMI
DRG Erlö­se / Fall
VD
Lan­glie­ger
Kurz­lie­ger
Bet­ten­be­darf (Ann. 90% Aus­las­tung; 365 Tage)
Anteil op. DRG
Anteil Bons. DRG
MDK-Rate
Inek-Ver­gleich Med. Per­so­nal
…die­se wer­den zu jedem Gespräch durch das Med-CO bereit­ge­stellt. Die GF ergänzt die­se Wer­te durch exter­ne Daten, wie:

Externe Daten

Markt­an­tei­le / Dia­gno­se (ist) und Poten­ti­al für +5 und +10 Fol­ge­jah­re; Dif­fe­ren­zie­rung nach Geschlecht und Alter
Fall­zah­len nach Haupt­dia­gno­sen u. Fach­ab­tei­lun­gen der umlie­gen­den Häu­ser
Effek­te durch Demo­gra­fie, ambu­lan­tes Poten­ti­al, Min­dest­men­gen, Epi­de­mio­lo­gi­sche Ent­wick­lung, Med. Fort­schritt,..
Ein­zugs­ge­bie­te auf Leis­tungs­schwer­punkt­ebe­ne (bis ICD); Berücksichtigung Kon­kur­renz u. der o.g. Fil­ter

Mit den med. Kenn­zah­len gilt es die kaufm. Wer­te zu erklä­ren und dar­aus den Hand­lungs­be­darf
abzu­lei­ten.
Abhän­gig von dem Ergeb­nis der kaufm. Kenn­zah­len kann dann der Hand­lungs­be­darf defi­niert wer­den. Die Hand­lungs­be­dar­fe lei­ten sich aus­schliess­lich aus den med. Kenn­zah­len ab:

VD zu hoch? War­um? Was kann man tun?

Lan­glie­gen in der DRG x? Was tun?

Kon­ser­va­ti­ver Anteil der DRG zu hoch?

Port­fo­lio risi­ko­reich wegen amb. Poten­ti­al

Der­ar­ti­ge Fra­gen gilt es zu dis­ku­tie­ren und Mass­nah­men zu fin­den wie sich dies ver­bes­sern lässt. Indem sol­che sach­li­chen Dis­kus­sio­nen ent­ste­hen kommt es nicht zu Kon­fron­ta­tio­nen die oft in Form von:

Anfor­de­run­gen GF an CA: „Spa­ren“ und Kil­ler­ar­gu­ment CA zu GF: „…das gefähr­det Men­schen“

der gemein­sa­men Ver­ant­wor­tung für das Unter­neh­men Kran­ken­haus nicht gerecht wer­den. Indem die GF dies regel­mäs­sig mit allen Leis­tungs­trä­gern macht und ab dem Zeit­punkt zu dem sich weit­ge­hend eine posi­ti­ve Ent­wick­lung zeigt die Kenn­zah­l­ent­wick­lung auch unter allen Leis­tungs­trä­gern kom­mu­ni­ziert ent­steht ein posi­ti­ver Wett­be­werb im Haus um die bes­te Abtei­lungs­ent­wick­lung und GF und Leis­tungs­trä­ger ent­wi­ckeln gemein­sam Medi­zin und Orga­ni­sa­ti­on des Kran­ken­hau­ses.

Beispiel:

In nahe­zu jedem Kran­ken­haus haben die medi­zi­ni­schen Leis­tungs­trä­ger ein per­sön­lich sehr hohes Selbstwertgefühl.

Die Medi­zin die sie leis­ten ist erst­klas­sig oder gar Welt­klas­se,

die per­sön­lich gewähl­te und instal­lier­te Orga­ni­sa­ti­on von OP, Ambu­lanz, Sta­ti­on, Funk­ti­ons­be­rei­che — alter­na­tiv­los und per­fekt,

das Zuwei­ser­netz­werk maxi­mal und natürlich überregional,

die eige­ne Fach­ab­tei­lung finan­ziert qua­si das Kran­ken­haus und wenn das Kran­ken­haus kein Geld ver­dient liegt das

an der Inef­fi­zi­enz der Kol­le­gen …beson­ders an Kol­le­ge a oder b….

der ver­schwen­de­ri­schen Ver­wal­tung und zudem

sind alle Zah­len betref­fend sei­nes Berei­ches sowie­so falsch… er hat da sei­ne eige­nen und…

Der Kos­ten­stel­len­plan hat für das Kran­ken­haus in Sum­me 120 Kos­ten­stel­len. Jeder Kos­ten­stel­le ist ein Ver­ant­wort­li­cher zuzu­ord­nen (CA, PD, Techn. Lei­ter, Per­Chef, …) Damit ist klar: Der Ver­ant­wor­tungs­be­reich von CA Mey­er erzeugt Kos­ten in Höhe von x €. Die­se x € kön­nen dem CA in Per­so­nal und Sach­kos­ten bis zum Ein­zel­be­leg dar­ge­stellt wer­den. Eben­so ein­fach sind die Erlö­se zuzu­ord­nen – dafür wer­den eben­so kla­re und ein­fa­che Regeln fest­ge­legt. z. B.:

Ent­las­sen­de Fach­ab­tei­lung oder auf­neh­men­de Fach­ab­tei­lung erhält den Umsatz zuge­ord­net.

Es gibt eine Kor­rek­tur durch MDK die aus der Ver­gan­gen­heit abge­lei­tet wird (%-Satz) und

es gibt dann, wenn es einen sub­stan­ti­el­len Anteil an Ver­le­gun­gen gibt, zu die­sen Fäl­len quar­tals­wei­se eine Ver­rech­nung.

Für in Anspruch genom­me­ne Dienst­leis­tun­gen ande­rer Fach­ab­tei­lun­gen wird ein „Preis“ (Markt­preis) gezahlt und umge­kehrt ver­rech­nen sich eige­ne Dienst­leis­tun­gen für Drit­te.

Die sich dar­aus ablei­ten­de DB Rech­nung ist für CA Mey­er nach­voll­zieh­bar. Die­se kauf­män­ni­schen Wer­te rela­ti­vie­ren in ihrer Klar­heit und Trans­pa­renz die „eige­ne Wahr­neh­mung“ des CA Mey­er. Es kann einer­seits aus­ge­wie­sen wer­den, ob ein Fach­be­reich „Geld ver­dient“ und es kann dar­ge­stellt wer­den in wel­chen med. Leis­tung und Pro­zess­kenn­zah­len Poten­ti­al besteht. Somit kann damit begon­nen wer­den die erkann­ten Poten­tia­le gezielt (statt unspe­zi­fisch… „spa­ren!…“) anzu­ge­hen.

Mit Findung der ersten Massnahmen zur Lösung von

Lan­glie­ger

MDK Rate zu hoch

ver­bes­sert sich auto­ma­tisch die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on / der DB1 und DB 2 der Abtei­lung und die­ser Fort­schritt kann und soll­te ent­spre­chend gewürdigt wer­den. Natürlich geht nicht jeder Leis­tungs­trä­ger die­sen Weg freu­dig und kon­se­quent mit — es gibt Aus­nah­men die sich dem ver­wei­gern — aber dies waren in allen Pro­jek­ten immer nur Aus­nah­men — die Mehr­heit der Leis­tungs­trä­ger begrüßt die Trans­pa­renz und begrüßt die Sicht­bar­keit von Mass­nah­men und ihrer Wir­kung.

Antegrad setzt um

Die Antegrad GmbH hat sol­che Sys­te­ma­ti­ken bereits in eini­gen Kran­ken­häu­sern mit sehr gro­ßem Erfolg eingeführt. Begin­nend mit der Über­ar­bei­tung des Rech­nungs­we­sens, der Kos­ten­stel­len­struk­tu­ren der Kon­tie­rungs­re­ge­lun­gen hat die Antegrad in allen Pro­jek­ten auch die Ent­wick­lungs­ge­sprä­che zumin­dest in der schwie­ri­ge­ren Anfangs­zeit gelei­tet, das Sys­tem eta­bliert um dann an die GF zu übergeben. Jeder Leis­tungs­trä­ger in einem Kran­ken­haus — jeder Chef­arzt — ist für das Kran­ken­haus ent­we­der sehr wert­voll oder sehr teu­er. Die Dis­kus­si­on, die Führung die­ser wich­tigs­ten Unter­neh­mens­res­sour­ce (ich ent­schul­di­ge mich für die­sen sehr kauf­män­ni­schen Begriff hier) ist Chef­sa­che und nicht deli­gier­bar. In der gemein­sa­men Ent­wick­lung der Berei­che bil­den CA und GF ein Team und kön­nen nur als sol­ches ins­ge­samt erfolg­reich sein.

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