Organisations­entwicklung

55 bis 70 Prozent der Gesamtkosten eines Krankenhauses sind Personalkosten. Jüngste Entscheidungen des Bundesgesundheitsministeriums betreffend die Personalstruktur in der Pflege stellen sehr viele Krankenhausträger vor große Besetzungs- und damit Leistungsprobleme. Dass die Personalkosten im Primärbereich seit Jahren schneller steigen als die damit verbundenen Einnahmen, muss seitens der Krankenhäuser durch Mehrleistung und durch effizienteren Personaleinsatz dort ausgeglichen werden, wo es keine starren Vorgaben gibt.

Antegrad hilft bei:

1. Aufstellung von Personal- und Personalqualifikationskonzepten für den Primärbereich in der Gegenwart und – abgestimmt auf die Unternehmens- und medizinische Entwicklungsstrategie – für die Zukunft. Die Zukunftskonzepte werden dabei von Antegrad mit Businessplänen unterlegt, um sachlich und wirtschaftlich Chancen, Zeiträume und Risiken ebenso aufzuzeigen wie Handlungsoptionen, falls die Realität und der Plan mit der Zeit auseinanderlaufen.
2. Entwicklung von effizienten Betriebsorganisations-Konzepten und Berechnung des konkreten Mitarbeiterprofils und Volumens für die Aufgaben im Sekundär und Tertiärbereich.
3. Benchmarks als Basis für Make-or-Buy-Entscheidungen
4. Konzeption leistungsfähiger Organisationsstrukturen, Entwicklung des Transformations- und Entwicklungsplans und Aufsetzen einer Erfolgsrechnung für diese Bereiche (Unterlegung jeder Make-or-Buy-Entscheidung mit ihrem betriebswirtschaftlichen Rechenmodell und Controlling Tool).
5. Operative Umsetzung der Personalentwicklungen und -veränderungen

Geht es im Primärbereich um Marktnischen, marktfähiges Leistungsportfolio, in der Region abgestimmte Leistungsverteilung, Kooperationen und gezielten Wettbewerb, geht es im Sekundär- und Tertiärbereich eher um Effizienz und optimale Unterstützung der Primärleistung in Organisation, Leistungsangebot und Kosten.

Betriebsorganisations-Konzepte Primärbereich:
Marktanalysen, Wettbewerbsanalysen, epidemiologische und demoskopische Entwicklungen bestimmen die Rahmenbedingungen für jede medizinische Fachabteilung. Das detaillierte Entwickeln eines spezifischen Leistungsportfolios für jede Fachabteilung ist überlebenswichtig und damit eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensleitung.

Antegrad unterstützt die Unternehmensleitung bei
– der Schaffung von Transparenz bezüglich des Marktes bzw. der Chancen und Risiken des bestehenden Leistungsportfolios
– der Abstimmung eines Zukunftskonzeptes für jede Fachabteilung und der gemeinsamen Erarbeitung eines Entwicklungsplans in Leistung, Ausbildung und Personalstruktur
– der Steuerung des Umsetzungsprozesses und der Analyse des Fortschritts und Abweichungen
– der Identifikation von Chancen für Kooperation und sektorübergreifender Versorgungskonzeptionen
– deren Umsetzung und Finanzierung

Betriebsorganisations-Konzepte im Sekundärbereich:
Oft besteht folgende Situation:
– Der Sekundärbereich verrechnet seine Kosten. Die Leistungsträger im Primärbereich sind unzufrieden, da Ihnen hier (nach eigenem Empfinden) zu hohe Kosten zugerechnet werden.
– Der Sekundärbereich hat wegen der Kostenverrechnung keinen „echten“ Leistungsdruck.
– Die Effizienz (Anzahl Untersuchungen /Zeiteinheit, etc.) ist gegenüber dem „Markt“ gering, Wartezeiten sind zu lang.
– Es bestehen Spannungen zwischen Sekundärdienstleistern und Primärleistern.

Antegrad hilft dabei, den gesamten Leistungsprozess mit den Primärprozessen abzustimmen. Nur eine Optimierung des gesamten Prozesses (von der Bestellung des Bedarfs bis hin zum schriftlichen Vorliegen des Untersuchungsergebnisses) ermöglicht eine sprunghafte Verbesserung anstatt gegenseitiger Schuldzuweisungen. Antegrad analysiert die konkreten Probleme und liefert Lösungsszenarien. Wir entwickeln die Umsetzungsplanung und setzen die Konzepte auch um.

Betriebsorganisations-Konzepte im Tertiärbereich:
Im Tertiärbereich finden wir sehr oft:
– Dienstarten-Organisation (statt Prozess/Team)
– gewachsene Organisation in Aufbau und Ablauf
– geringe Transparenz
– wenig Sachkenntnis auf Ebene der Geschäftsführung

Dies führt zu:
– geringer Leistungseffizienz
– geringem Ansehen der Tertiärdienstleister im Haus (Technik, IT, etc.)
– „Kluft“ zwischen medizinischem und nicht medizinischem Personal
– deutlich zu hohe operative Kosten für Bau, Technik, IT, Admin, etc. – bei gleichzeitig objektiv geringer Leistungsfähigkeit, extrem langer Projektlaufzeiten und subjektiv wahrgenommener geringer Kompetenz

Antegrad hilft sehr genau, die Aufgaben für den Tertiärbereich festzulegen und die Prozesse zum Abruf der Leistungen zu standardisieren. Wir unterstützen Sie dabei, moderne Leistungskonzepte zu entwickeln und umzusetzen (z.B. dezentrale Speisenversorgung oder digitale Supply Chain). Die Vorgehensweise von Antegrad ist dabei, sich immer mit dem Kunden abzustimmen. Wir empfehlen eine Experten-Sicht für die „neue Organisation“. Somit unterscheiden wir uns von Beratern, die die Organisation und Leistung „Bottom up“ mit den Leistungsträgern nach ihren eigenen Vorstellungen entwickeln. Antegrad bezieht sich auf seine langjährige operative Erfahrung in verschiedenen Branchen, um effiziente Ansätze in das Krankenhaus übertragen zu können.

Ob es uns gefällt oder nicht – wir befinden uns als Krankenhaus im Wettbewerb mit Niedergelassenen und mit anderen Krankenhäusern. Krankenhaus ist ein Geschäft und zum Jahresende erwartet der Krankenhausträger, dass das Krankenhaus Gewinne macht. Falls dem dauerhaft nicht so sein sollte, stellen sich die „üblichen unternehmerischen Grundsatzfragen“ nach der Aufrechterhaltung von Betrieb und Leistung.

Auch wenn dieser Ansatz makroökonomisch und ethisch reichlich Ansatz für Diskussion bildet, heute und in den kommenden Jahren gilt dies als Rahmenbedingung für jede Geschäftsführung eines Krankenhauses.

Folglich sollte die Geschäftsführung die Kosten und Leistungen des Hauses genau und sicher nachvollziehen können. Sie sollte wissen, welche Leistungen Ertrag bringen und welche nicht, welcher Bereich eine zu hohe und welcher eine angemessene Kostenstruktur hat und sollte steuern, wohin Entwicklungsgelder fließen.

Diese Transparenz der Finanzsysteme ist Grundvoraussetzung für jede unternehmerische Steuerung. Es stellt sich allerdings die Frage, ob das Finanzsystem so aufgesetzt ist, dass dieser Anspruch erreicht werden kann. Oder ist es nicht so, dass kein Chefarzt die Konfrontation mit Zahlen ernst nimmt, weil schlicht die Zahlen nicht stimmen bzw. nicht transparent und klar zugeordnet werden können?

Antegrad entwickelt zusammen mit seinen Kunden das passende Finanz- und Steuerungssystem. Abgeleitet aus der Organisationsstruktur empfehlen wir einfache Finanzstrukturen und klare Regeln der Kosten und Erlösverteilung – und setzen diese um.

Muss ein Krankenhaus seine Bauprojekte selbst steuern und durchführen?

Können wir erwarten, dass die Mitarbeiter einer Krankenhaus-Bauabteilung diese professionell leisten können?

Müssen wir jeden Laborwert, der für die Patienten gebraucht wird, im hauseigenen Labor bestimmen?

Braucht das Krankenhaus eigene Werkstätten und falls ja, was genau sollen die tun und was nicht und wer zieht die Grenze?

Braucht es eine eigene Küche und muss der Reinigungsdienst mit eigenem Personal geleistet werden?

Die Fragen sind in allen Häusern irgendwie beantwortet – aber die Grenzen zwischen Eigenherstellung und Vergabe sind vielfach nicht bewusst gezogen. Sie haben sich entwickelt und es ist unklar, ob die bestehende Aufteilung zwischen Make or Buy zu guten Ergebnissen führt, effizient, schnell, angemessen und kostengünstig ist.

Antegrad hinterfragt dies in aller Tiefe und gibt der Geschäftsführung eine sehr differenzierte Antwort — verbunden mit einer sachlich/zeitlich und monetären Potentialdarstellung. Antegrad prüft die bestehenden Kompetenzen und Optionen in allen Funktionen und empfiehlt die ideale Make-or-Buy-Schnittstelle. Wir erstellen den Transformationsplan und übernehmen das Projektmanagement in der Transformation und Entwicklungsphase und für Schlüsselprojekte (inkl. Bau). Antegrad macht den Tertiärbereich transparent, die Leistungen marktfähig und im Markt vergleichbar. Wir können die Bereiche für den Zeitraum der Transformation leiten, die Transformation leisten und Talente entwickeln, die die Organisation nach Ausscheiden von Antegrad weiter entwickeln können.